Эффективная работа с информацией это управление ею

В продолжение темы управления знаниями...

Управление знаниями – тренд XXI века

Сегодня повышение продуктивности труда работников и развитие инноваций являются двумя главными вызовами ХХI века. Для того чтобы успешно справиться с ними, необходимо активное применение принципов управления знаниями. 23-24 ноября в Москве прошел второй международный бизнес-конгресс «KMRussia 2011», организованный СОМАР при информационной поддержке ОПОРЫ-КРЕДИТ.

KM (knowledge management) – особая стратегия по управлению знаниями, направленная на своевременное предоставление нужных знаний членам сообщества, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности. Другими словами, КМ – деятельность, направленная на выявление, систематизацию и хранение всех знаний сотрудников компании, что актуально как при текучке кадров, так и для поиска инновационных идей.

Основной целью бизнес-конгресса стало формирование среды для объединения профессионалов в сфере управления знаниями, идеями и коллективным интеллектом.

Ведущие мировые эксперты в области KM поделились с участниками своими знаниями на интенсивных мастер-классах и семинарах. Участники рассматривали такие темы, как мировые тренды в практике КМ, перспективы развития управления знаниями и инновациями в России, а также эффективные методики управления знаниями.

Рон Янг (Ron Young), эксперт в области КМ, советник крупнейших многонациональных корпораций, агентств ООН, национальных правительств, армии и профессиональных организаций по всему миру стал гвоздем мероприятия, передавая свой опыт аудитории.

Первым, казалось бы, простым вопросом, которым задались участники конгресса, стал вопрос:

В чем разница между знаниями и информацией?

Выяснилось, что знание – это исключительно человеческий феномен. Люди передают информацию друг другу через коммуникацию, но только через процесс обучения она превращается в знание. Кроме того, существует большой объём неявных знаний, которые можно превратить в явные, что в итоге может повысить эффективность взаимодействия. Однако все неявные знания сделать явными невозможно. Надо выбрать ключевые. Для этого необходимо посмотреть на цели организации и выяснить ключевые области знаний и понять, можем ли мы управлять ими лучше?

Зачем нужно управление знаниями?

Управление знаниями позволяет оптимизировать различные процессы, которые происходят в компании, что, в свою очередь, повышает производительность труда, сокращает расходы. Появление инновационных идей благодаря управлению знаниями позволяет увеличить продажи и способствовать развитию компании в целом.

Управление знаниями должно быть даже в самых маленьких компаниях. Даже если ваша компания состоит из трех человек, вы можете эффективно управлять знаниями для того чтобы иметь стратегию создания новых знаний и быть систематичными в этом. По мере накопления знание уже не будет так фрагментировано, как это обычно бывает в крупных компаниях.

Управление знаниями – основа успеха

Существует несколько критериев для оценки лучшего knowledge management для организаций:

создание корпоративной культуры, движимой знаниями;
развитие компетенции сотрудников через управление знаниями;
максимизация интеллектуального капитала;
создание рабочей среды для совместного обмена знаниями;
развитие ценностей, базированных на управлении знаниями;
философия непрерывного обучения;
трансформация знания предприятия в акционерную стоимость.

Для успешного выполнения всех этих пунктов важно понимать первоочередность знаний. Достижение новых знаний должно быть поставлено во главу угла всей деятельности компании. Вся корпоративная культура должна строиться на непрерывном обучении сотрудников, их обмене знаниями друг с другом. Именно в результате такой политики компании появляются инновации, что сказывается на росте и развитии компании и благе всего общества в целом.

Методика КМ

На сегодняшний день существуют различные методики управления знаниями. Эффективно, например, вести блоги (общедоступные и/или корпоративные с ограниченным доступом) и использовать wiki – тематические веб-сайты, структуру и содержимое которых пользователи – сотрудники компании – могут самостоятельно изменять. Но такая методика действенна, если специфика организации связана с написанием текстов или другой подобной творческой деятельностью, когда сотрудникам компании не трудно самостоятельно создать послание для других. В остальных случаях необходим лидер, который будет структурировать командные знания. Для этого необходимо пошагово выполнить следующие условия:

1. Понять цель организации.

2. Выбрать стратегию КМ.

3. Определить ключевые области знания.

4. Создать сеть управления знаниями.

5. Для каждой ключевой области знаний создать сеть сообщества практиков.

6. Периодически пополнять соответствующую базу данных в каждой ключевой области.

Почему я должен делиться знаниями?

Рон Янг привел интересную статистику. В результате социально-психологического исследования американских солдат выяснилось, что из десяти солдат только один готов открыто делиться своими знаниями. Еще двое готовы это сделать бескорыстно, если их об этом попросят. Большинство, в данном исследовании – шестеро – делились своими знаниями, только если получали от этого выгоды. И один не делился своим опытом ни при каких обстоятельствах, оставляя свои знания при себе.

Исходя из этой статистики, Рон Янг ставит главный вопрос, которым должен задаваться специалист по управлению знаниями: как мотивировать сотрудников компании делиться своими знаниями? Или же, как отобрать тех, кто будет делиться знаниями с удовольствием?

Одним из важнейших условий для создания комфортных условий для того, чтобы сотрудники свободно делились своими знаниями, – культура доверия в компании. Это базовый уровень. Без доверия нельзя построить ничего. Но в то же время доверию нельзя научить, оно создается само по себе, очень медленно вырастает из опыта совместного взаимодействия.

Типичные ошибки

Из-за недопонимания важности вопросов доверия и мотивации, специалистами по управлению знаниями допускаются ошибки:

1. Не объяснять людям, зачем они должны делиться данными.

2. Пытаться кодифицировать все.

3. Не вознаграждать людей за обмен знаниями.

4. Хотеть создать все и сразу.

Необходимо начать с маленькой группы людей, а потом успех этой группы распространять на остальных. Так, мало по малу, внутри компании будет создана атмосфера доверия и понимание необходимости управления знаниями.

Управление личными знаниями

Knowledge management необходимо начинать с управления личными знаниями. По определению экспертов, это набор процессов, для того чтобы собирать, хранить, классифицировать и использовать информацию для поддержания собственной деятельности. Сотрудник должен нести ответственность за собственный рост и обучение.

Национальная специфика

В каждой стране есть свой национальный подход к управлению знаниями. В США, например, это ставка на технологии. Кроме того, там очень открытая культура, люди рады пообщаться. Клавиатура для них – тот же рот с расширенными функциями. Азиаты более консервативны. К любому взаимодействию они подходят очень внимательно, т.к. то, что они решат и выразят в печатной форме, – уже на всю жизнь. Что касается управления знаниями, в основе которого лежит взаимодействие сотрудников, азиаты создали свой синтезированный подход, который вобрал в себя все самые лучшие методики экспертов других стран. В Европе же процессоориентированное управление знаниями. Европейцам важен процесс обмена мнениями, а, следовательно, и знаниями. Это пронизывает их профессиональную деятельность естественным образом. Эффективнее всего управление знаниями работает в скандинавских странах, где сама система образования со школьной скамьи учит людей не только добывать знания, но делиться ими и совместно их применять.

Профессионалы-участники конгресса сошлись на том, что в российском случае, чтобы управление знаниями заработало и дало свои результаты, необходимо в корне поменять систему образования, создавая понимание того, что человек благодаря своим знаниям вполне может привнести в этот мир изменения.

Взято на Опора-Кредит